Diversity Management – Ein Blick über den Tellerrand

15. Januar 2016 um 5:37 PM · Gespeichert unter Diversity Management, Sonstiges

„Diversity ist unser Erfolgsrezept“ – so lautet das Motto vieler erfolgreicher deutscher Unternehmen. Ob Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnische Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexuelle Orientierung ihrer Belegschaft, immer mehr Firmen setzen in diesen Bereichen auf Vielfalt als Garant für wirtschaftlichen Fortschritt und Nachhaltigkeit. Dies gilt aber nicht nur für Deutschland, denn auch in anderen Ländern ist das Thema „Diversity“ fester Bestandteil der Arbeitswelt.

Einmal über den Tellerrand geschaut: Wir wollen in dieser Rubrik neben einem deutschen auch ein österreichisches und französisches Unternehmen vorstellen, in denen Vielfalt, besonders im Hinblick auf kulturelle Unterschiede, eine große Rolle spielt.

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So kann Novartis, einer der führenden Pharmaproduzenten, -investoren und -exporteure Österreichs, als Pionier in Sachen „Diversity Management“ bezeichnet werden. Im Jahr 2006 unterzeichnete das Unternehmen als eines der Ersten die Charta der Vielfalt, eine Unternehmensinitiative zur Anerkennung und Förderung von Vielfalt am Arbeitsplatz, und zeigte damit, welch hohen Stellenwert die bunte Mischung seiner MitarbeiterInnen im Arbeitsalltag hat. Neben der Entwicklung konzernweit gültiger Grundsätze, einer Vision sowie einer Strategie zu „Diversity & Inclusion“ (D&I), wurde ein externer „D&I Advisory Council“ gegründet, der die Geschäftsleitung berät und mit Experten aus der Wirtschaft sowie von Hochschulen und Nichtregierungsorganisationen besetzt ist. Zudem werden regelmäßig Meetings und Workshops zum Thema Diversity abgehalten. Hinsichtlich der interkulturellen Fertigkeiten der Belegschaft gilt es, insbesondere AußendienstmitarbeiterInnen für kulturelle, religiöse und sprachliche Unterschiede von Kunden aus anderen Kulturkreisen zu sensibilisieren, um eine problemlose Aufklärung über die Wirkung von Medikamenten zu ermöglichen.

Auch beim bekannten französischen Kosmetik-Riesen L‘Oreal hat sich die Vielfalt der Mitarbeiter zum Kernwert des Erfolgskonzeptes entwickelt. Ebenfalls einer der Erstunterschreiber der Charta der Vielfalt, gilt das Unternehmen als eines der fortschrittlichsten im Hinblick auf die Begünstigung von „Diversity“ am Arbeitsplatz und wurde dafür 2004 bereits mit dem „Diversity Best Practices Global Leadership Award“ ausgezeichnet. Durch die Förderung der Individualität seiner Angestellten gelang es dem Kosmetikkonzern deren Kreativität zu steigern und somit den individuellen Wünschen der Kunden besser gerecht zu werden. So bietet das Unternehmen ein breites Angebot innovativer Kosmetikartikel für Menschen jeden Alters und unterschiedlicher Herkunft und Hautfarbe, wofür es 2006 erneut mit einem Preis, dem „World Diversity Leadership Council’s Corporate Diversity Innovation Award“ belohnt wurde. Neben dem Angebot von Integrationsprogrammen und Trainings zum Thema „Diversity“, setzt das Unternehmen außerdem auf Chancengleichheit im Bewerbungsprozess und nutzt dafür ein objektives Verfahren, in dem Bewerber nicht zu Geschlecht, Alter und Nationalität befragt werden.

In Deutschland hat BASF, ein großes Chemieunternehmen, in Hinblick auf Diversity Management die Nase weit vorn. Auch hier wird großen Wert auf die Diversität des Personals gelegt, mit dem Ziel, dessen Reichtum an unterschiedlichen Persönlichkeiten, Erfahrungen, Werten und Bildungshintergründen für die Geschäftswelt zu nutzen. Dadurch sollen die verschiedenen Märkte, in denen die Firma unterwegs ist, besser verstanden werden, um letztendlich noch stärker auf diese eingehen zu können. In Meetings, Wettbewerben, Trainings und Mentoring-Programmen sollen Mitarbeiter lernen, ihre Perspektive zu wechseln und sich in andere Menschen und Situationen hineinzuversetzen. Alle drei Jahre findet außerdem eine Befragung zum Thema Diversity statt, die den Führungskräften Anhaltspunkte liefert, wo Verbesserungsbedarf besteht. Zudem bietet das Unternehmen Workshops, sogenannte „D+I Engagements“, an. In diesen werden für die unterschiedlichen Unternehmensbereiche Handlungsfelder im Bezug auf Vielfalt und Wertschätzung erarbeitet. Als Führungskraft in einem internationalen Unternehmen steht für viele insbesondere die Aufgabe im Mittelpunkt, dafür zu sorgen, dass sich Beschäftigte aus verschiedenen Nationen wohlfühlen.

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Den Richtigen am passenden Standort – Personal gezielt einsetzen: Internationales Karrieremanagement

6. Februar 2014 um 9:18 AM · Gespeichert unter Internationales Personalmanagement ·Verschlagwortet mit , , , , , , , , ,

„Ich muss ins Ausland, um einen guten Job zu bekommen und mir eine Karriere zu ermöglichen“. So denken viele. Die Internationalisierung zahlreicher Unternehmen suggeriert Ähnliches und lässt vermuten, dass auf dem Arbeitsmarkt der Aufstieg ohne interkulturelle Erfahrungen kaum möglich sei. Immer mehr Jugendliche können daher schon mit 12 die ersten internationalen Erfahrungen vorweisen, zuerst als Austauschschüler, später als Student oder Auszubildender und dann als Arbeitnehmer. Allein die Zahl der Studenten, die einen studienbezogenen Auslandsaufenthalt nachweisen können, ist in den letzten Jahren laut einer Studie des (DAAD) auf rund 25% gestiegen. Nicht immer sind diese Aufenthalte freiwillig und aus echtem Interesse an der fremden Kultur motiviert. Schon in der Schulzeit wird Jugendlichen häufig das Gefühl vermittelt, ein Auslandsaufenthalt dürfe im heutigen Lebenslauf nicht fehlen, damit der Berufseinstieg auch wirklich gelingt. Viele fühlen sich somit ins Ausland gedrängt und verlassen das Heimatland lediglich aus extrinsischer Motivation (nicht aus eigenem Antrieb erfolgend): sei es durch obligatorische Vorgaben des Studienfaches, weil sie sich davon einen Vorteil versprechen (Belohnung, Anerkennung, beruflicher Erfolg) oder weil sie sich dazu gezwungen fühlen, bzw. eine Bestrafung fürchten (die versprochene Arbeitsstelle wird einem Kollegen gegeben).

iStock_000006253695SmallAuch als Beschäftigter eines Unternehmens scheint man von diesem Druck nicht befreit. Der Arbeitgeber verlangt immer mehr Flexibilität und darunter fällt auch die Bereitwilligkeit, als ein sogenannter Expatriat tätig zu sein, also für einen befristeten Zeitraum, der sich auf Monate, meist Jahre erstreckt, im Ausland zu arbeiten und dort auch zu leben. Eine Umfrage der Online-Jobbörse „StepStone“ gibt an, dass 28% der deutschen Spitzenkräfte die Entsendung nur dann als Option ansehen, wenn das Stellenangebot dem Aufwand angemessen ist. Sich aus familiären, partnerschaftlichen und freundschaftlichen Verhältnissen zu lösen, sich in fremden Kulturen und Gesellschaften einzufinden, sowie klimatischen Bedingungen standzuhalten ist ein großer Schritt im Leben eines Expatriats – für manche ein zu großes Opfer. Viele Arbeitnehmer werden daher zur Zustimmung zum Expatriat extrinsisch motiviert: ohne einen Auslandsaufenthalt komme man in der beruflichen Laufbahn nicht weiter und vor Ort werde alles gut organisiert. Besonders attraktiv wird eine Entsendung durch Gehaltserhöhungen und –boni. Interesse an Sprache, Kultur und Menschen tritt dabei vermehrt in den Hintergrund. Nach dem Eurobarometer der EU-Kommission liegt Deutschland im internationalen Vergleich mit nur acht Prozent der Arbeitnehmer, die im Ausland beruflich tätig waren, deutlich unter Skandinavien und Großbritannien, die mit zwanzig Prozent die Spitze anführen. Trotz motivierender Gründe zeigt sich also eine gewisse „Auslandsmüdigkeit deutscher Manager“. Die eben genannten äußeren Faktoren können schließlich nichts an der persönlichen Einstellung der Expatriate ändern. Um den Ertrag des Auslandseinsatzes zu maximieren ist es aber von großer Bedeutung, dass der entsandte Expatriat eine intrinsische Motivation mitbringt (innerer Anreiz, der in der Aktivität selbst liegt) und somit Neugier, Offenheit, Mut und speziell auch die Begeisterung und Leidenschaft für das Arbeiten und Leben im Ausland hat. Darüber hinaus ist die ‚kulturelle Intelligenz‘ (Cultural Quotient „CQ“) eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Managen eines Auslandaufenthaltes. Diese kann zwar erlernt und stets weiter ausgeprägt werden, die persönliche Zustimmung zum Thema ist dabei allerdings Voraussetzung für den Prozess dieser Kompetenzbildung. Wenn der Expatriat nicht die richtige Motivation  mitbringt, scheitert er oftmals trotz interkultureller Ausbildung an seiner Aufgabe und eine misslungene Entsendung kann schwerwiegende Folgen nach sich ziehen. Ein beschädigtes Image, sowie interne Probleme  können enorme finanzielle Verluste bedeuten. Ist der Mitarbeiter aber interessiert an Land und Menschen sowie der Arbeit im Ausland, werden diese Risikofaktoren deutlich vermindert; führt der Expatriat im fremden Land keinen Konflikt mit sich selbst, so ist er im Stande den zu erledigenden Auftrag fachlich und kompetent auszuführen.

Um die intrinsische Motivation für einen Auslandseinsatz bei den Mitarbeitern zu erwecken, sollte über äußere Faktoren hinaus der persönliche Gewinn den potentiellen Bewerbern deutlich gemacht werden. Wenn sie erkennen, dass nicht nur das Unternehmen von der Entsendung profitieren wird, sondern dass solch ein Lebensabschnitt einen enormen Zuwachs an persönlicher Erfahrung und Persönlichkeitsentwicklung ist, verstärkt das die Freude auf eine Entsendung. Alternativ zu oder vorbereitend auf langjährige Aufenthalte gibt es die Arbeit an Projekten im Ausland, die sich maximal auf drei Monate erstrecken und ein Herantasten an das Gebiet der interkulturellen Zusammenarbeit gewährleisten. Der Projektarbeiter kann für sich selbst feststellen, ob er sich auch einer dauerhaften Arbeit im Ausland im Stande sieht. Gleichzeitig ist dabei nicht zu unterschätzen, dass der Entsandte kaum Eingewöhnungszeit hat und sofort seine Aufgaben im neuen Umfeld zu bewältigen hat. Eine hohe Ausprägung des CQ ist daher bereits Voraussetzung.

Bei der Personalbeschaffung für Auslandsentsendungen gilt es also nicht nur, qualitativ geeignete Fachkräfte für die zu tätigende Arbeit zu finden, sondern vor allem auch die Bewerber auf persönliche Interessen, Lebensgestaltung und ihren Charakter zu prüfen. Das Auswahlverfahren stellt daher in diesem Kontext einen sehr komplexen Vorgang dar; solche Inhalte lassen sich schließlich nur bedingt in einem Lebenslauf finden. Eine mögliche Methode, um Einblicke in diese sogenannten Soft Skills der Bewerber zu erlangen, ist das Durchlaufen eines Assessment Centers (AC) im Zuge der Bewerbungsphase. Einzeln und in Gruppen müssen die Bewerber sich unter Beobachtung verschiedenen Aufgaben stellen, in denen sie auch soziales Verhalten, Flexibilität, Geduld, Empathie und ähnliches unter Beweis stellen müssen. Gerade im Interkulturellen AC kann getestet werden, wie offen die Bewerber Fremdem begegnen, woher die persönlichen Handlungsmotive entspringen und wie belastbar sie sind. Auf diese Weise können die Kandidaten mit den erforderlichen Voraussetzungen herausgefiltert werden. Als Entscheidungshilfe für den Personalverantwortlichen ist es ebenso nützlich, infrage kommende Kandidaten effizient auf ihre Eignung zu testen, indem diese sich einer Potentialanalyse unterziehen.

Ein wichtiger Schritt in der Personalplanung ist es, die Fluktuation von Mitarbeitern zu unterbinden und die Entsandten direkt bei ihrer Rückkehr einen ihrem Potential entsprechenden Arbeitsplatz zu bieten und das Expatriat so erneut zu honorieren. Die Mitarbeiter werden so nachhaltig gebunden und gleichzeitig kann das Unternehmen von den gesammelten Erfahrungen der Expirate profitieren.  Für jeden Standort, für jede Stelle lässt sich mit den richtigen Tools der richtige Mitarbeiter von außen oder innen finden: Personal, das langfristig motiviert ist und so nachhaltig zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und daran teilhat.

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Vielfalt erfolgreich nutzen: Die Implementierung von Diversity Management in Unternehmen

25. Februar 2013 um 12:44 PM · Gespeichert unter Diversity Management ·Verschlagwortet mit , , , ,

“Wir müssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen wünschen.”

Mahatma Gandhi

Durch die Internationalisierung der Wirtschaft wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, die Vielfalt ihrer Belegschaften anzuerkennen und zu einem Erfolgsfaktor zu entwickeln. In diesem Kontext wird folglich viel über Diversity Management diskutiert und dabei gerne dessen Vorteile betont. Damit die Vielfalt auf lange Sicht positiv genutzt werden kann, ist eine sorgfältige Planung und Steuerung der Einführung von Diversity Management unabdingbar.

Für eine erfolgreiche und effektive Implementierung können fünf konsekutive Phasen bestimmt werden.

In einem ersten Schritt geht es zunächst um die klare Definition der Unternehmensziele, die mit der Einführung eines Diversity Management angestrebt werden. Diese können die verschiedensten Bereiche betreffen, wie die Neugewinnung von Kunden, die Erschließung weiterer Absatzmärkte oder auch die Entwicklung eines offenen, diskriminierungsfreien Betriebsklimas. Des Weiteren können sie die Förderung einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie bis hin zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils, einer Erhöhung der Motivation und Produktivität der Mitarbeiter sowie deren stärkere Bindung an das Unternehmen umfassen. Jedes Unternehmen muss für sich selbst, abhängig von der jeweiligen Situation und Kontext, die Entwicklungspotenziale im Hinblick auf die Vielfalt des gesamten Betriebs erkennen und dementsprechende Ziele definieren.

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„Es kommt nicht darauf an, mit dem Kopf gegen die Wand zu rennen, sondern mit den Augen die Tür zu finden.“

Werner von Siemens (Erfinder, Gründer der Siemens AG)

Auf den Ergebnissen der ersten Phase aufbauend, kann im zweiten Schritt eine Analyse des Ist-Zustandes erfolgen. Viele Unternehmen haben unbewusst einzelne Diversity Maßnahmen implementiert, ohne diese als Strategien von Diversity Management zu kategorisieren. Beispielsweise bieten einige Unternehmen flexible Arbeitszeiten, die am häufigsten anzutreffenden Maßnahme von Diversity Management. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit dem Ist-Zustand zu befassen und zu ermitteln, welche Maßnahmen im Unternehmen eingeführt wurden und welche in Bezug auf die Belegschaft und Kundenstamm sinnvoll wären. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Diversität in welchen Bereichen und in welchem Ausmaß bereits vorhanden ist. Zu beachten sind Basisdaten wie Alter, Geschlecht, Ethnizität und Einkommen, die verschiedenen Sprachen, die im Arbeitsalltag zum Einsatz kommen sowie die Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen aktiv ist. Zusätzlich kann analysiert werden, ob und wie Gruppenkonflikte auftreten, wie sich die Fluktuation von Mitarbeitenden finanziell darstellt und mit welchen Kosten die Personalgewinnung und – Auswahl verbunden sind.

Die Resultate der momentanen Zustandsanalyse stellen eine allgemeine Voraussetzung für das Erkennen des Handlungsbedarfs dar, so dass als nächste Etappe Konzepte und Maßnahmen ausgearbeitet werden können, welche die Analyseergebnisse berücksichtigen.

“Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sie müssen dort auch beginnen.”

William Wiggenhorn (Amerikanischer Manager/Motorola)

In der dritten Phase wird eine unternehmensspezifische Vision bezüglich der Entwicklung von Vielfalt erarbeitet. An diesem Prozess sind das Unternehmensmanagement sowie die Hauptakteure maßgeblich beteiligt. Konzepte und Maßnahmen werden entworfen und auf ihre praktische Durchsetzbarkeit und eventuelle Risiken überprüft. Darauf aufbauend werden häufig ein Leitbild und eine klare Strategie zur Umsetzung der Maßnahmen ausformuliert. Der erste Schritt zur Einführung von Diversity Management beginnt bei der Unternehmensführung und ist somit ein Top-Down-Prozess. Neben den Personen, die direkt an der Umsetzung der Strategie involviert sind, müssen alle von den Änderungen betroffenen Personen einbezogen und für die Maßnahmen sensibilisiert werden, wodurch zusätzlich ein Bottom-Up-Prozess stattfindet. Die Implementierung von Diversity Management kann nur erfolgreich stattfinden, wenn die Durchführung für alle Betroffenen transparent gestaltet und im Vorfeld ausführlich kommuniziert wird.

“Die Veränderung hat keine Anhänger.

Die Menschen hängen am Status quo.

Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.”

Jack Welch (Amerikanische Managerlegende)

Auf die Entwicklung von Maßnahmen folgt deren konkrete Umsetzung. Umsetzungspläne helfen dabei den Überblick zu behalten und die gesetzten Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Um die erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, hilft es, wenn die verschiedenen Bereiche des Unternehmens eng miteinander kooperieren und sich in einem stetigen Austausch befinden. Die Einführung von Diversity Management ist ein Kulturwandel des Unternehmens und bringt folglich Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens sowie bei allen zugehörigen Individuen mit sich. Aus diesem Grund ist es von elementarer Wichtigkeit, dass der Prozess von allen Seiten akzeptiert und unterstützt wird. Diversity Management ist ein Leitgedanke und ein Lernprozess, bei dessen Verlauf es neben Erfolgen auch zu Rückschlägen kommen kann; Veränderungsprozesse brauchen Zeit.

„Diversity gewinnt zunehmend an Stellenwert in modernen Organisationen und wird in Zukunft noch weiter ansteigen. Derjenige, der es schafft, das kollektive Potenzial der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen, wird den Wettbewerb vom Markt fegen.“

Walter Wriston (Banker)

In der letzten entscheidenden, fünften Phase werden die erzielten Erfolge gemessen. Die eingeführten Maßnahmen werden auf ihre bisherige Wirkung untersucht, wobei u.a. deren Effekte unter Berücksichtigung des Zeitplans zu begutachten sind. Je nachdem wie effektiv und nutzbringend sich die Maßnahmen darstellen, sollten diese weiter erweitert und ausgebaut, abgeschafft oder verändert werden. Doch nicht nur die Maßnahmen selbst sollten als Kriterien für den Erfolg gelten. Die Haltung und Sichtweise der Mitarbeiter

sollte gleichfalls Berücksichtigung finden und evaluiert werden, denn für ein aussichtsreiches Diversity Management ist die Akzeptanz als auch das Engagement von Seiten des gesamten Personals entscheidend.

Die Implementierung von Diversity Management ist ein komplexer Lern- und Veränderungsprozess, an dem das vollständige Unternehmen beteiligt sein sollte. Für das Einführungsverfahren gibt es keine Pauschallösung, keine optimale Strategie, die überall gleichermaßen erfolgsversprechend angewendet werden kann. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg für die Implementierung finden, um eine optimale Nutzung seiner Vielfalt zu erreichen und langfristig zu einem Vorteil zu entwickeln. Ein gut durchdachtes Diversity Management hat zweifelsohne einen positiven Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre, Kundenmärkte sowie auf die wirtschaftliche Position des Unternehmens.

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Der Faktor Kultur bei der Post Merger Integration …und die Korrektur mit ihm verbundener Irrtümer

15. Dezember 2011 um 7:52 PM · Gespeichert unter Merger&Aquisition ·Verschlagwortet mit , , , , , ,

BMW und Rover, Daimler- Benz und Chrysler oder  Hoesch und Hoogovens, das sind nur einige Beispiele internationaler Fusionen und Übernahmen, bei denen Mentalitätsunterschiede so groß waren, dass die Firmenehen geschieden werden mussten. Das Bewusstwerden über die kulturellen Unterschiede ist also ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Fusion. Wenn in der Planungs- und der Durchführungsphase die Culture Due Diligence nicht oder nicht im genügenden Maße realisiert wurde, muss in der Post Merger Phase, bei der die Integration der fusionierenden Unternehmen vollzogen wird,  der kulturellen Integration besondere Beachtung geschenkt werden.

Die unterschiedlichen Unternehmenskulturen im Rahmen der Post Merger Integration zu vereinen, gehört zu den größten Herausforderungen des M&A-Prozesses. 53% aller Risiken bei einer Fusion fallen auf diese Phase der Fusion. Trotz vieler Beispiele des Scheiterns von internationalen Fusionen wird der Faktor „Kultur“ nur am Rande des gesamten Integrationsprozesses betrachtet. Er ist zu abstrakt, nicht direkt messbar und so wird seine Wichtigkeit herabgestuft. Es kursieren eine Menge Halbwahrheiten wie: Kulturfaktor hat wenig Einfluss auf den Erfolg des Mergerprozesses oder Deutsche und Franzosen seien sich so ähnlich, daher sei auch die Fusion unproblematisch. Wenn diese Irrtürmer verinnerlicht werden, können das internationale Geschäft und der geplante Fusionserfolg eine trügerische Sicherheit vortäuschen. Hier einige Irrtümer zum Faktor „Kultur“ bei einer Fusion:

Irrtum Nr.1: kulturelle Faktoren haben keinen großen Einfluss auf den Gesamterfolg der fusionierenden Unternehmen.

Kulturelle Einflussfaktoren spielen in der Einschätzung vieler fusionierender Unternehmen eine eher geringe Rolle. Zahlreiche Studien, unter anderem die vom British Institute of Management zeigen, dass die Bedeutung von kulturellen Unterschieden und Unternehmenskulturen in den fusionierten Unternehmen sehr häufig unterschätzt wird.  In der Tat sind sie jedoch die mit am erfolgskritischsten! Dies bestätigt auch die Untersuchung von Deloitte (siehe Grafik), nach der die Bewältigung kultureller Unterschiede zu den wichtigsten Faktoren für Erfolg bzw. Misserfolg einer Transaktion gehört.

 

Irrtum Nr. 2: Die kulturelle Integration in der Post Merger Phase ist als eigenständiger Bereich zu betrachten.

In der Literatur werden verschiedene Lösungsansätze vorgeschlagen, mit deren Hilfe der gesamte Integrationsprozess durchgeführt werden kann. Weinland (2007) z.B. unterteilt die Post Merger Phase in vier Teilbereiche: die strategische, die strukturelle, die personelle und die kulturelle Integration. In jedem dieser Teilbereiche stehen unterschiedliche Ziele im Fokus, die sich mit verschiedenen Integrationsmaßnahmen umsetzen lassen. Diese Unterteilung verkennt jedoch, dass die Teilbereiche sich teilweise überschneiden und aufgrund des „Ineinandergehens“ eine künstliche Trennung daher wenig sinnvoll erscheint.

Um nur ein Beispiel zu nennen: Durch die kulturellen Unterschiede der beiden fusionierten Unternehmen ergeben sich unterschiedliche Beförderungssysteme, die ganz stark mit personalpolitischen Grundsätzen verbunden sind. Die Erarbeitung  neuer, für beide Unternehmen gemeinsamer Instrumente, würde nach dem Modell von Weinland, eine Abstimmung im Rahmen der personellen Integration erfordern. Die personalpolitischen Grundsätze spiegeln sich jedoch wiederum in den Werten und Verhaltensregeln des jeweiligen Unternehmens wider. Der kulturelle Faktor, der zu unterschiedlichen Betrachtungsweisen und Vorstellungen über das neue, gemeinsame Beförderungssystem führt, ist hier deshalb nicht zu unterschätzen und unbedingt integrativ zu berücksichtigen.  Die kulturelle Anpassung ist somit durch strategische, führungsspezifische, kommunikative, personelle und organisatorische Instrumente notwendig.

Irrtum Nr. 3: Eine neue Unternehmenskultur kann verordnet werden!

Was so viel bedeutet, dass die Mitarbeiter gezwungen werden, sich Werten und Normen der neuen Unternehmenskultur unterzuordnen.

Die Art und Weise, wie fusionierende Unternehmen die Integration ihrer Unternehmenskulturen angehen, ist so unterschiedlich wie die Kulturen selbst: Einige beachten den Faktor Kultur gar nicht und überlassen es dem Zufall, ob und wie sich die bestehenden Unternehmenskulturen verbinden, andere versuchen, dem Fusionspartner die eigene Kultur aufzuzwingen, und wieder andere versuchen, eine neue Kultur aus den beiden ursprünglichen zu schaffen. Immer betroffen sind die Mitarbeiter, die die „Verordnung“ mittragen müssen. Das US-Forschungsinstitut Gallup hat in einer Studie festgestellt, dass einem Großteil des Managements bewusst ist, dass Unternehmenskultur wichtig für ein Unternehmen ist, aber mit der Umsetzung tun sie sich schwer.

Unternehmen, die eine neue Unternehmenskultur einführen ohne dafür ein durchdachtes Konzept zu haben, tun nichts anderes, als bei einem Computerprogramm Zeilen zu überschreiben oder zu löschen, ohne die Programmiersprache zu beherrschen. Der Unterschied zum Computerprogramm ist nur, dass bei einem Unternehmen, in dem Menschen betroffen sind, die Schäden in der Regel irreparabel sind, weil es in sozialen Systemen weder eine Sicherheitskopie noch eine Neustart-Taste gibt.

Werden also bei der Integration kulturelle Aspekte vernachlässigt, kommt es bei den Beteiligten mit hoher Wahrscheinlichkeit zum „Kulturschock“. Entscheidend ist also ein breiter Konsens der Führung über die Bedeutung kultureller Ziele für das gemeinsame Unternehmen und einer „sanften“ Einführung der neuen Unternehmenskultur.

Irrtum Nr. 4: Es ist besser, die Information über die Fusionspläne bis zum Schluss vor den Mitarbeitern geheim zu halten.

Unterschiedliche Studien belegen, dass Kommunikation und andere soft factors für Mergerprozesse eine erfolgskritische Größe darstellen. Laut Clemente & Greenspan (1999) gehört Kommunikation mit 70%, gefolgt von kulturellen Unterschieden mit 46% zu den wichtigsten mit der Fusion verbundenen Herausforderungen und Probleme.

Wenn die Mitarbeiter erst mit der Pressemeldung von der Fusion erfahren, setzt bei ihnen häufig das sog. Mergersyndrom ein. Es äußert sich in Identitätsverlust, häufig Existenzängsten und Fusionsstress. Hinzu kommt, dass bei internationalen Fusionen, in denen die Unternehmenssprache unterschiedlich ist und Englisch meistens die gemeinsame Sprache wird, die Gefahr von Verunsicherung und Kommunikationsschwierigkeiten noch höher ist. Häufig verlassen gerade Leistungsträger das Unternehmen, da sie anderswo attraktivere und sicherere Angebote bekommen. Diesem „brain drain“ kann durch gezielte Kommunikation  frühzeitig entgegengewirkt werden.

Irrtum Nr. 5: Internationale Fusionen mit Partnern benachbarter Kulturen sind weniger krisenanfällig als solche mit Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Kulturen.

Die Komplexität der kulturellen Unterschiede zweier fusionierender Unternehmen ist größer als eine einfache Reduzierung der Unterschiede auf  geographische Nähe bzw. Distanz. Die Annahme, dass ein deutsches und ein französisches Unternehmen weniger Unterschiede aufweisen, weil sie innerhalb Europas direkte Nachbarn sind, kann gefährlich werden.

Bei einer deutsch-indischen Fusion rechnen alle Beteiligten mit großen Mentalitätsunterschieden. Umso stärker beschäftigen sich beide Fusionspartner mit dem Aspekt „Kultur“, bereiten sich auf die Fusion vor und weisen mehr Toleranz auf, wenn es um Unstimmigkeiten kultureller Art geht.

Unterschiede zwischen einem deutschen und einem französischen Unternehmen werden weniger häufig erwartet. Vielmehr neigt man dazu, aufgrund der geographischen Nähe davon auszugehen, dass sich die Kulturen der westlich geprägten Länder sehr ähnlich sind und große Unterschiede daher nicht zu erwarten seien. Das dieses auch als Ähnlichkeitsfalle bekannte Phänomen  ein gefährlicher Trugschluss sein kann, beweisen viele gescheiterte Kooperationsversuche, wie z.B. die Fusionsabsichten des französischen Renault- und des schwedischen Volvo-Konzerns.

Grundsätzlich gilt: Unabhängig davon, welche Integrationsstrategie und -modelle bei einer Fusion gewählt werden, ist es im Rahmen der Post Merger Integration wichtig, dass die gewählten Maßnahmen gut durchdacht sind und mit den im Vorfeld definierten Zielen übereinstimmen. Abgesehen davon, ob es sich um Personal-, Marketing- oder die Finanzabteilung handelt, eine nachhaltig funktionierende Integration ist nur dann möglich, wenn die kulturellen Einflussfaktoren frühzeitig im Prozess berücksichtigt werden und der Mensch im Vordergrund steht. Erst nach einer erfolgreichen Zusammenführung der Kulturen und dem Abschluss der Integration beginnt der eigentliche Wertschöpfungsprozess des neuen Unternehmens.

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Interkulturelle Konflikte – Unternehmensalltag und Lösungsansätze

21. Februar 2011 um 1:35 PM · Gespeichert unter Konfliktmanagement ·Verschlagwortet mit , , , , , , , , , , , , ,

Interkulturelle Konflikte – eine Ursachenforschung
Der Umgang mit Konflikten gehört zum Unternehmensalltag. Unternehmen befassen sich täglich mit einer Vielzahl und Vielfalt von Konflikten. Differenzen mit Kunden, Zulieferern, Wettbewerbern und  Behörden stellen den zumindest offenkundig wichtigsten Bereich dar. Neben diesen externen Konflikten gibt es auch eine Vielzahl innerbetrieblicher Streitigkeiten, wie z.B. Differenzen zwischen einzelnen Mitarbeitern, innerhalb von Teams, zwischen Abteilungen und Bereichen oder auch zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Dies ist unabhängig davon der Fall, wie international ein Unternehmen aufgestellt ist.
Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen nehmen interkulturelle   Konflikte deutlich zu. Dies ist dadurch bedingt, dass Missverständnisse und Reibungsverluste vorprogrammiert sind, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch unterschiedliche Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen, die in erster Linie durch  kulturelle Faktoren, wie die Unternehmenskultur, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur geprägt sind. Das Verständnis darüber, was ein Konflikt ist, wann er vorliegt und wie in diesem Fall ein adäquates Verhalten aussieht, kann kulturell bedingt verschieden sein. Durch diese kulturellen Einflussfaktoren erhalten Konflikte in und zwischen Unternehmen eine zusätzliche Dimension, die bislang nicht, beziehungsweise nicht hinreichend berücksichtigt wird. Insbesondere die Kosten, die für Unternehmen im Zusammenhang mit internen Konflikten zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen entstehen, werden häufig unterschätzt. Dies hängt auch damit zusammen, dass interkulturelle Konflikte oft nicht als solche erkannt werden. Bei scheiternden Gesprächen, Verhandlungen oder Projekten, werden die Ursachen in aller Regel in der Persönlichkeit des Gesprächs-, Geschäftspartners oder Kollegen gesucht.

Konflikte in internationalen Großprojekten – ein Fallbeispiel
Beispielsweise kommt es in vielen internationalen Projekten zu einem exponentiellen Anstieg von Problemen im Management und in der Zusammenarbeit von Projektteams. Dies führt dazu, dass internationale Projekte überdurchschnittlich oft verzögert werden oder gar scheitern. Mit teuren Folgen für die beteiligten Unternehmen. Ursachen sind hier häufig kulturell bedingte Unterschiede, wie das Beispiel von Airbus zeigt.
Für die Manager im Airbus-Werk in Toulouse ist der Fall klar: Weil die Airbus-Belegschaft in Hamburg es nicht schafft, die Verkabelung im Inneren des neuen Fliegers A380 schnell genug einzubauen, kann das Unternehmen viele Aufträge nicht rechtzeitig erfüllen. Wer dagegen mit Airbus-Managern und Mitarbeitern im Werk Finkenwerder spricht, hört in der Regel, dass die Franzosen schuld sind. Sie hätten beim Zuliefern geschlampt. Die Franzosen würden immer wieder Kabel in der falschen Länge nach Hamburg schicken. Ursache des Konflikts sind hier nicht die Kabel, sondern die kulturell bedingt unterschiedlichen Herangehensweisen, Erwartungen und Einstellungen in der Zusammenarbeit. Beispielhaft sind hier aber auch die Fusion von Volvo und Renault oder das Entwicklungsprojekt für einen Geländewagen durch Mercedes und Mitsubishi. Beide Projekte sind kläglich gescheitert. Statt der erhofften Synergien sind finanzielle Verluste von mehreren 100  Mio. EUR und ein erheblicher Imageverlust eingetreten.
Kein Einzelfall, wie eine Studie der KMPG zu Konfliktkosten in Unternehmen zeigt. Danach gab jedes zweite, im Rahmen der Studie befragte Unternehmen für verschleppte oder gescheiterte Projekte ungeplant pro Jahr mindestens 50.000  EUR aus, jedes zehnte sogar über 500.000 EUR.

Instrumente der Konfliktbearbeitung – Möglichkeiten und Grenzen
Mit dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher kultureller Erfahrungshintergründe in der Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmen stellt sich damit verstärkt die Frage, wie Konflikte zwischen unterschiedlichen Kulturgruppen erfolgreich vermieden oder gelöst werden können. In allen Bereichen stehen gleichsam klassische Instrumente der Konfliktbearbeitung zur Verfügung – vom Gerichtsprozess, der naturgemäß eher bei externen Konflikten genutzt wird, bis hin zur rein hierarchischen Lösung im unternehmensinternen Kontext.
Insbesondere in externen Konflikten ist die erste Stufe der Bewältigung von Differenzen häufig die direkte Verhandlung. Führt die Verhandlung zu keinem Ergebnis, ist meist der Gang zum Gericht der logische Weg. Dies hat jedoch vor allem in internationalen Kunden- und Lieferantenbeziehungen oder Joint Ventures erhebliche  Nachteile. Unterschiedliche Rechtssysteme, sprachliche Hürden und Gepflogenheiten erschweren die Konfliktlösung vor ausländischen Gerichten.
In den vergangenen Jahren ist daher auch in Deutschland das Interesse für die außergerichtliche Beilegung von Konflikten stark gestiegen. Insbesondere die Mediation wird als sinnvolle Ergänzung der bestehenden Konfliktlösungsmöglichkeiten gesehen und geschätzt. Dies bestätigt auch die Studie „Commercial Dispute Resolution – Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich“, die 2005 von PriceWaterhouseCoopers gemeinsam mit der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder durchgeführt wurde. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass im internationalen Kontext Schiedsgerichtsverfahren und Mediation gegenüber Verhandlung, Gerichtsverfahren und Schiedsgutachten deutlich mehr Vorteile für die Konfliktbearbeitung bringen.

Konfliktlösungsansätze – ein Ausblick
Doch obwohl die Relevanz kultureller Unterschiede für die internationale Unternehmensführung nicht zuletzt durch kulturvergleichende Untersuchungen wie der IBM-Studie von Hofstede und die GLOBE-Studie im Bereich des Internationalen Managements heute unbestritten ist, werden kulturelle Einflussfaktoren bei der Lösung von Konflikten und der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen in Unternehmen bislang nicht beispielsweise nur unzureichend berücksichtigt.
Zur Entwicklung konkreter kultursensitiver Konfliktlösungsstrategien ist ein tiefergehendes Verständnis nicht nur der anderen Kultur, sondern auch der spezifischen, wechselseitigen Abhängigkeit zwischen den Kommunikationspartnern aus verschiedenen Kulturen notwendig.
Kultursensitive Konfliktlösungsstrategien sollten insbesondere folgende Aspekte berücksichtigen:

  • unterschiedliche Konfliktstile
  • unterschiedliche Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster
  • unterschiedliche Kommunikationsstrategien
  • unterschiedliche Gewohnheiten der Informationsstrukturierung
  • unterschiedliche Arten des Konfliktmanagements
  • unterschiedliche Erwartungshaltungen
  • unterschiedliches Verständnis von Sprache und Sprachgebrauch

Die  Aufgabe  des  interkulturellen  Konfliktmanagements ist es somit vor allem auch, zwischen unterschiedlichen kulturellen Wahrnehmungen, Konzepten und Managementansätzen zu vermitteln und Wege aufzuzeigen, um das Konfliktpotential in einer für beide Seiten annehmbaren Weise zu entschärfen oder aufzulösen.
Die  Einführung eines interkulturellen Konfliktmanagements beziehungsweise die Berücksichtigung kultureller Einflussfaktoren in einem bestehenden Konfliktmanagementsystem minimiert langfristig und nachhaltig die Folgekosten von Konflikten.

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Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams

25. Oktober 2010 um 10:15 AM · Gespeichert unter Interkulturelle Teamentwicklung ·Verschlagwortet mit , , , , , , , , ,

Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.

Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.

Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.

Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.

Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.

Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.

Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)

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Herausforderung Auslandsentsendung – Der Entsendeprozess und seine wichtigsten Erfolgsfaktoren

27. Juli 2010 um 1:16 PM · Gespeichert unter Entsendung ·Verschlagwortet mit , , , , , , , , , , , , , ,

Durch die Internationalisierung vieler Unternehmen entsteht für das Personalmanagement ein neues Herausforderungs- und Problemfeld: die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Die Folgen eines erfolglosen Auslandseinsatzes sind sowohl für das Unternehmen, als auch für den Entsandten selbst erheblich. Deshalb ist das Wissen um Faktoren, welche den Erfolg von Auslandseinsätzen unterstützen von großer Bedeutung. Wichtig ist, dabei alle Phasen einer Auslandsentsendung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken und den Entsendungsprozess auf diese Erfolgsfaktoren hin zu optimieren.

Entsendeprozess

Prozess einer Auslandentsendung

Ein typischer Entsendeprozess lässt sich in vier Hauptphasen, die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung während des Aufenthaltes und die Reintegration des entsendeten Mitarbeiters gliedern. Hierzu kommt die Phase des Wissensmanagements, die es dem Unternehmen nicht nur ermöglicht das kulturelle Wissen des Mitarbeiters zugänglich und nutzbar zu machen, sondern auch im Rahmen eines Lessons to Learn-Ansatzes den Entsendeprozess fortlaufend zu optimieren.

Die Auswahl eines Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung ist für ein Unternehmen häufig eine sehr komplexe Fragestellung. Bei der Besetzung einer vakanten Stelle im Ausland sind für viele Unternehmen die fachliche Eignung des Mitarbeiters sowie Sprachkenntnisse von entscheidender Bedeutung. Zunehmend spielen jedoch auch weiche Faktoren, wie soziale und interkulturelle Kompetenz eine wichtige Rolle. Zu den wichtigsten Faktoren interkultureller Kompetenz zählen neben weiteren vor allem Flexibilität, eine ausgeprägte Lernfähigkeit und -bereitschaft, Empathie, die Bereitschaft und Fähigkeit, sich an schnell ändernde Situationen anzupassen sowie die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Entscheidend ist also vor allem die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters. Doch wie können diese Faktoren zuverlässig gemessen werden? Eine Methode sind Assessment Center, die auf interkulturelle Themenstellungen zugeschnitten sind und so dem Personalmanagement eine wichtige Entscheidungshilfe bieten. Eine zeit- und kostensparendere Variante hierzu sind Testverfahren wie beispielsweise interkulturelle Potentialanalysen. Diese können schnell und effektiv die Faktoren interkultureller Kompetenz sowie Potentiale und Fähigkeiten des zu entsendenden Mitarbeiters bildhaft veranschaulichen. Die Erkenntnisse hieraus können im Folgenden auch dazu genutzt werden, um Vorbereitungs- und Begleitungsmaßnahmen für einen Auslandsaufenthalt zielgerichtet auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters zuzuschneiden und so eine größtmögliche Effektivität dieser Maßnahmen sicherzustellen.

Um den Einsatz vor Ort möglichst effizient zu gestalten, sollten die Mitarbeiter in der Vorbereitungsphase umfassend und gezielt vorbereitet werden. Die jeweilige Sprache zu beherrschen ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt. Eine umfassende Vorbereitung auf einen Auslandsaufenthalt sollte jedoch deutlich mehr beinhalten als das Erlernen der jeweiligen Landessprache und die logistische Unterstützung durch eine Entsendeabteilung und/oder ein Relocation-Agentur. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt. Wenn sich beispielsweise die Inbetriebnahme einer Fertigungsstraße in der ausländischen Niederlassung verzögert oder das Image des Unternehmens mangels kultureller Sensibilität des verantwortlichen Mitarbeiters leidet, können die Folgekosten für das betreffende Unternehmen schnell Dimensionen erreichen, die die Kosten einer gezielten Vorbereitung und Begleitung der Mitarbeiter um ein Vielfaches überschreiten. Ursachen hierfür sind in aller Regel Reibungsverluste durch mangelndes interkulturelles Verständnis zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeiter vor Ort. Aus diesem Grund gehört zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthaltes vor allem auch ein gezieltes interkulturelles Training, welches es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine fachlichen Aufgaben vor Ort  effizient zu erfüllen und mögliche interkulturelle Hürden zu überwinden.

Weiterhin sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass viele Expatriates nicht nur an der fachlichen Aufgabe im Ausland, sondern auch an der neuen Lebenssituation im Ausland scheitern können. Deshalb ist die Integration der mitausreisenden Angehörigen ein entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Auslandsentsendung. Diese sollten und müssen in die Vorbereitung mit einbezogen werden. Eine sorgfältige Auswahl des Mitarbeiters und zielgerichtete Vorbereitung unter Einbeziehung der Familie des Entsendeten kann Komplikationen nicht in allen Fällen verhindern, die Risikofaktoren jedoch deutlich minimieren.

Die erste Phase des Auslandeinsatzes ist davon gekennzeichnet, dass der Expatriat neuen  Ereignissen und Begegnungen neugierig und begeisternd gegenüber steht. Nach ca. drei Monaten treten die starken Veränderungen in beruflichen, aber auch vor allem der privaten Lebenssituation in den Vordergrund. Dieser Anpassungsprozess ist in vielen Fällen sehr anstrengend und stressbehaftet. In Fällen, wo die Erwartungen nicht mit der Realität übereinstimmen kommt es zum „Kulturschock“. Um die Expatriates von unternehmerischer Seite zu unterstützen und die Phase des Kulturschocks zu minimieren, kann es sinnvoll sein, dem Mitarbeiter für die Zeit der Auslandsentsendung und insbesondere während der Integrationsphase ein Kontingent für die Inanspruchnahme eines interkulturellen Coaches zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus bietet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Mentorennetzwerkes an, um den Kontakt zum Stammunternehmen zu vereinfachen und später die Reintegrationsphase zu erleichtern.

Bisher noch selten thematisiert wird die Frage, was geschieht, wenn der Mitarbeiter nach einem Auslandsaufenthalt zurückkehrt. In der Reintegrationsphase kann eine Vielzahl von Problemen auftreten, insbesondere, wenn der Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, sich im Heimatland sowie in die bisherige Struktur und die Kultur des Unternehmens wieder einzufinden. Nach einer Studie der Universität Lüneburg liegt die Mitarbeiterfluktuationsrate nach der Rückkehr bei jedem fünften befragten Unternehmen bei 10%[1]. Nach wie vor kommt es nicht selten vor, dass ein zurückkehrender Mitarbeiter plötzlich keine adäquate Aufgabenstellung mehr hat. Die alte Stelle ist in aller Regel neu besetzt und das im Ausland erworbene Wissen wird durch das Unternehmen nicht oder nur unzureichend genutzt. In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels ist die Bindung qualifizierter Mitarbeiters an das Unternehmen von unschätzbarem Wert. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Reintegration sind eine klare Perspektive sowie Absprache hinsichtlich der zukünftigen Aufgabenfelder im Unternehmen, ein gezieltes Wissensmanagement, dass die gemachten Erfahrungen des Mitarbeiters wertschätzt und für das Unternehmen nutzbar macht sowie eine intensive Begleitung des Mitarbeiters und seiner Familie, um die Folgen des Reintegrationsschocks[2] zu mildern und ein schnelles Wiedereinleben zu ermöglichen.

[1] Deller, J., Kusch, R., Meyer, J. (2006): Internationale Entsendungen deutscher Unternehmen. Ergebnisse einer wissenschaftliche Studie an der Universität Lüneburg.

[2] Siehe hierzu auch den Beitrag in Plattform 2/2010, „Fremd im eigenen Land – der (Kontra)-Kulturschock“, S. 6

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Alles reine Verhandlungssache? Wie sich das Harvard-Konzept in interkulturellen Verhandlungen umsetzen lässt

27. April 2010 um 10:15 AM · Gespeichert unter Verhandlungsführung ·Verschlagwortet mit , , , , , ,

Die Globalisierung stellt Manager, Export- und Vertriebsleiter vor neue Herausforderungen. Die weltweite Suche nach neuen Kunden, Zulieferern oder Geschäftspartnern setzt die Fähigkeit voraus, in allen oder zumindest vielen Teilen der Welt erfolgreich Verhandlungen zu führen. Verhandlungen im internationalen Kontext sind jedoch häufig mit viel mehr Unsicherheiten behaftet, als Verhandlungen im eigenen, vertrauten Umfeld.

Nach welchen Spielregeln laufen Verhandlungen in anderen Kulturen ab? Wie kann oder sollte ein bestimmtes Verhalten interpretiert werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zum Abschluss zu kommen? Welche Rolle spielt der Zeitfaktor?

Internationale Verhandlungen werden durch eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren auf viele verschiedene Weisen geprägt. Wenn auch nicht der einzige Faktor, so sind kulturelle Unterschiede doch ein wichtiges Element bei internationalen Verhandlungen. Der erfolgreiche Verhandler muss diese Faktoren identifizieren, bewerten und flexibel darauf reagieren können. Dabei ist es kaum möglich, die kulturellen Besonder- und Eigenheiten aller Verhandlungspartner genau zu kennen. Die zunehmende Komplexität internationaler Beziehungen erfordert daher universell gültige Vorgehensweisen, die sich je nach Erfordernis auf individuelle Situationen anpassen lassen.

Neben zahlreichen Unterschieden gibt es zwischen internationalen Verhandlungspartnern auch  einige Gemeinsamkeiten. Eine Gemeinsamkeit und der Grund, warum sich Verhandlungspartner an einen Tisch setzen, ist regelmäßig das gemeinsame Interesse an einem guten Verhandlungsergebnis. Wie ein gutes Verhandlungsergebnis subjektiv von den einzelnen Verhandlungspartnern definiert wird, kann durchaus divergieren. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass beide Verhandlungspartner eine konstruktive Grundeinstellung haben und ein positives Verhandlungsergebnis (Win-Win-Situation) auf beiden Seiten im Mittelpunkt steht, so sind die im Rahmen des „Harvard Negotiation Project“ an der Harvard Law School von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton entwickelten Grundsätze für sachgerechte und faire Verhandlungen weltweit erfolgsversprechend.

Verhandlungen nach dem „Harvard“-Prinzip folgen einem einfachen Muster und basieren auf den folgenden vier Grundprinzipien:

Zwischen Beziehungs- und Sachebene unterscheiden
Verhandlungen finden stets auf zwei Ebenen statt: der sachlichen Ebene (Verhandlungsgegenstand) und der Beziehungsebene (Emotionen der beteiligten Personen und ihre Beziehung zueinander. Beide Ebenen müssen bei der Verhandlungsführung beachtet werden, denn eine rein sachliche Verhandlung gibt es nicht. Die Beziehungsebene hat dabei unmittelbare Auswirkungen auf die Sachebene. Eine gute Arbeitsbeziehung beeinflusst unmittelbar das sachliche Ergebnis der Verhandlungen, eine schlechte Arbeitsbeziehung kann im schlimmsten Fall zum Abbruch der Verhandlungen führen, obwohl auf der bloßen Sachebene durchaus eine Lösung erzielen könnte. Das Vermischen von Sach- und Beziehungsebene ist ausgesprochen menschlich, in Verhandlungen aber ausgesprochen kontraproduktiv. Um sich erfolgreich mit beiden Elementen auseinander zu setzen, müssen sie voneinander getrennt und anders behandelt werden: „hart“ in der Sache, „weich“ gegenüber der Person.

Interessen und Vorstellungen erforschen anstatt Stellungen beziehen
Ein häufiger Fehler bei Verhandlungen ist, dass die Verhandlungsparteien über Positionen feilschen. Dies ist nicht nur zeitraubend, sondern häufig auch wirkungslos. Die einzige Lösung, die auf dieser Ebene häufig erzielt werde kann, ist ein Kompromiss, der für beide Parteien in aller Regel gleich unbefriedigend ist. Ein weiteres wichtiges Grundprinzip des Harvard-Konzeptes ist daher, die hinter den Positionen liegenden Interessen zu ergründen und sich gegenseitig über die jeweiligen Vorstellungen ins Bild zu setzen. Auf der Basis ihrer gemeinsamen Interessen können die Verhandlungsparteien in einem nächsten Schritt nach konstruktiven Lösungen suchen.

Optionen gemeinsam erarbeiten
Das dritte Grundprinzip der Harvard-Methode ist die planvolle Entwicklung von Lösungsalternativen. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass das Beharren auf der „einzig wahren Lösung“ und die vorschnelle Ablehnung eines anderen Lösungsmodells oft in die Sackgasse führen. Vor allem beim Suchen nach Optionen, die die Interessen beider Seiten gleichermaßen befriedigen, ist Kreativität gefragt.

Neutrale Beurteilungskriterien entwickeln
Die langfristige Akzeptanz einer getroffenen Vereinbarung hängt ganz wesentlich davon ab, ob die beteiligten Verhandlungspartner die Lösung als ausgewogen und nachvollziehbar betrachten. Um entwickelte Lösungsoptionen möglichst objektiv bewerten zu können, sollten neutrale Beurteilungskriterien herangezogen werden. Dabei geht es vor allem darum, eine Lösung auf nachvollziehbare und legitime Prinzipien zu gründen. Dies können einerseits Kriterien sein, auf die sich beide Parteien gemeinsam verständigt haben oder die von keiner der Parteien beeinflusst werden können. Zu letzterem zählen z.B. Marktpreise, Gutachten oder auch Handelsbräuche.

Um das Harvard-Konzept auch im interkulturellen Kontext erfolgreich einsetzen zu können, bedarf es neben der Methodenkenntnis zusätzlich interkultureller Verhandlungskompetenz. Verhandlungsführer müssen die Fähigkeit entwickeln, kulturelle Unterschiede zu erkennen, richtig interpretieren und flexibel darauf reagieren zu können. Diese Art von Verhandlungskompetenz ist nicht angeboren. Sie kann jedoch gezielt und bewusst z.B. durch gezielte Trainingsmaßnahmen oder Einzelcoachings weiterentwickelt werden.

Erfolg bei interkulturellen Verhandlungen ist keine Glückssache! Er ist das Ergebnis guter Vorbereitung und einer ausgeprägten interkultureller Verhandlungskompetenz.

Was ist Ihre Meinung zu diesem Thema?

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1. Ausgabe des Magazins „Plattform – Das Magazin für die interkulturelle Wirtschaft ist erschienen

26. April 2010 um 8:31 PM · Gespeichert unter Sonstiges

Die erste Ausgabe der [Plattform] – Das Magazin für die interkulturelle Wirtschaft ist erschienen.

Zukünftig werden wir alle drei bis vier Monate ein aktuelles Thema aus dem interkulturellen Bereich anhand von Experteninterviews und kurzen Beiträgen aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. [Plattform] soll dabei als Bühne für Austausch, neue Entwicklungen und Best-Practice-Beispiele dienen und Ausblick auf neue Perspektiven und Handlungsansätze zum jeweiligen Thema bieten.

In jeder Ausgabe wird es in der Rubrik „Plattform-Thema“ einen Artikel geben, den wir zur Diskussion stellen. Im Blog haben Sie die Möglichkeit, sich zu diesem Thema mit anderen Interessierten und uns auszutauschen.

Weiterhin stellen wir Ihnen zu jedem Thema Wissenswertes in der Rubrik „Wussten Sie schon…“ sowie Lesetipps vor. Diese können Sie ebenso wie aktuelle interkulturelle Termine in der Vollversion der [Plattform] nachlesen.

Die vollständige [Plattform] können Sie hier herunterladen: Plattform – Ausgabe 01

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