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Vielfalt erfolgreich nutzen: Die Implementierung von Diversity Management in Unternehmen

“Wir müssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen wünschen.”

Mahatma Gandhi

Durch die Internationalisierung der Wirtschaft wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, die Vielfalt ihrer Belegschaften anzuerkennen und zu einem Erfolgsfaktor zu entwickeln. In diesem Kontext wird folglich viel über Diversity Management diskutiert und dabei gerne dessen Vorteile betont. Damit die Vielfalt auf lange Sicht positiv genutzt werden kann, ist eine sorgfältige Planung und Steuerung der Einführung von Diversity Management unabdingbar.

Für eine erfolgreiche und effektive Implementierung können fünf konsekutive Phasen bestimmt werden.

In einem ersten Schritt geht es zunächst um die klare Definition der Unternehmensziele, die mit der Einführung eines Diversity Management angestrebt werden. Diese können die verschiedensten Bereiche betreffen, wie die Neugewinnung von Kunden, die Erschließung weiterer Absatzmärkte oder auch die Entwicklung eines offenen, diskriminierungsfreien Betriebsklimas. Des Weiteren können sie die Förderung einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie bis hin zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils, einer Erhöhung der Motivation und Produktivität der Mitarbeiter sowie deren stärkere Bindung an das Unternehmen umfassen. Jedes Unternehmen muss für sich selbst, abhängig von der jeweiligen Situation und Kontext, die Entwicklungspotenziale im Hinblick auf die Vielfalt des gesamten Betriebs erkennen und dementsprechende Ziele definieren.

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„Es kommt nicht darauf an, mit dem Kopf gegen die Wand zu rennen, sondern mit den Augen die Tür zu finden.“

Werner von Siemens (Erfinder, Gründer der Siemens AG)

Auf den Ergebnissen der ersten Phase aufbauend, kann im zweiten Schritt eine Analyse des Ist-Zustandes erfolgen. Viele Unternehmen haben unbewusst einzelne Diversity Maßnahmen implementiert, ohne diese als Strategien von Diversity Management zu kategorisieren. Beispielsweise bieten einige Unternehmen flexible Arbeitszeiten, die am häufigsten anzutreffenden Maßnahme von Diversity Management. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit dem Ist-Zustand zu befassen und zu ermitteln, welche Maßnahmen im Unternehmen eingeführt wurden und welche in Bezug auf die Belegschaft und Kundenstamm sinnvoll wären. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Diversität in welchen Bereichen und in welchem Ausmaß bereits vorhanden ist. Zu beachten sind Basisdaten wie Alter, Geschlecht, Ethnizität und Einkommen, die verschiedenen Sprachen, die im Arbeitsalltag zum Einsatz kommen sowie die Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen aktiv ist. Zusätzlich kann analysiert werden, ob und wie Gruppenkonflikte auftreten, wie sich die Fluktuation von Mitarbeitenden finanziell darstellt und mit welchen Kosten die Personalgewinnung und – Auswahl verbunden sind.

Die Resultate der momentanen Zustandsanalyse stellen eine allgemeine Voraussetzung für das Erkennen des Handlungsbedarfs dar, so dass als nächste Etappe Konzepte und Maßnahmen ausgearbeitet werden können, welche die Analyseergebnisse berücksichtigen.

“Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sie müssen dort auch beginnen.”

William Wiggenhorn (Amerikanischer Manager/Motorola)

In der dritten Phase wird eine unternehmensspezifische Vision bezüglich der Entwicklung von Vielfalt erarbeitet. An diesem Prozess sind das Unternehmensmanagement sowie die Hauptakteure maßgeblich beteiligt. Konzepte und Maßnahmen werden entworfen und auf ihre praktische Durchsetzbarkeit und eventuelle Risiken überprüft. Darauf aufbauend werden häufig ein Leitbild und eine klare Strategie zur Umsetzung der Maßnahmen ausformuliert. Der erste Schritt zur Einführung von Diversity Management beginnt bei der Unternehmensführung und ist somit ein Top-Down-Prozess. Neben den Personen, die direkt an der Umsetzung der Strategie involviert sind, müssen alle von den Änderungen betroffenen Personen einbezogen und für die Maßnahmen sensibilisiert werden, wodurch zusätzlich ein Bottom-Up-Prozess stattfindet. Die Implementierung von Diversity Management kann nur erfolgreich stattfinden, wenn die Durchführung für alle Betroffenen transparent gestaltet und im Vorfeld ausführlich kommuniziert wird.

“Die Veränderung hat keine Anhänger.

Die Menschen hängen am Status quo.

Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.”

Jack Welch (Amerikanische Managerlegende)

Auf die Entwicklung von Maßnahmen folgt deren konkrete Umsetzung. Umsetzungspläne helfen dabei den Überblick zu behalten und die gesetzten Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Um die erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, hilft es, wenn die verschiedenen Bereiche des Unternehmens eng miteinander kooperieren und sich in einem stetigen Austausch befinden. Die Einführung von Diversity Management ist ein Kulturwandel des Unternehmens und bringt folglich Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens sowie bei allen zugehörigen Individuen mit sich. Aus diesem Grund ist es von elementarer Wichtigkeit, dass der Prozess von allen Seiten akzeptiert und unterstützt wird. Diversity Management ist ein Leitgedanke und ein Lernprozess, bei dessen Verlauf es neben Erfolgen auch zu Rückschlägen kommen kann; Veränderungsprozesse brauchen Zeit.

„Diversity gewinnt zunehmend an Stellenwert in modernen Organisationen und wird in Zukunft noch weiter ansteigen. Derjenige, der es schafft, das kollektive Potenzial der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen, wird den Wettbewerb vom Markt fegen.“

Walter Wriston (Banker)

In der letzten entscheidenden, fünften Phase werden die erzielten Erfolge gemessen. Die eingeführten Maßnahmen werden auf ihre bisherige Wirkung untersucht, wobei u.a. deren Effekte unter Berücksichtigung des Zeitplans zu begutachten sind. Je nachdem wie effektiv und nutzbringend sich die Maßnahmen darstellen, sollten diese weiter erweitert und ausgebaut, abgeschafft oder verändert werden. Doch nicht nur die Maßnahmen selbst sollten als Kriterien für den Erfolg gelten. Die Haltung und Sichtweise der Mitarbeiter

sollte gleichfalls Berücksichtigung finden und evaluiert werden, denn für ein aussichtsreiches Diversity Management ist die Akzeptanz als auch das Engagement von Seiten des gesamten Personals entscheidend.

Die Implementierung von Diversity Management ist ein komplexer Lern- und Veränderungsprozess, an dem das vollständige Unternehmen beteiligt sein sollte. Für das Einführungsverfahren gibt es keine Pauschallösung, keine optimale Strategie, die überall gleichermaßen erfolgsversprechend angewendet werden kann. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg für die Implementierung finden, um eine optimale Nutzung seiner Vielfalt zu erreichen und langfristig zu einem Vorteil zu entwickeln. Ein gut durchdachtes Diversity Management hat zweifelsohne einen positiven Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre, Kundenmärkte sowie auf die wirtschaftliche Position des Unternehmens.

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Interkulturelle Konflikte – Unternehmensalltag und Lösungsansätze

Interkulturelle Konflikte – eine Ursachenforschung
Der Umgang mit Konflikten gehört zum Unternehmensalltag. Unternehmen befassen sich täglich mit einer Vielzahl und Vielfalt von Konflikten. Differenzen mit Kunden, Zulieferern, Wettbewerbern und  Behörden stellen den zumindest offenkundig wichtigsten Bereich dar. Neben diesen externen Konflikten gibt es auch eine Vielzahl innerbetrieblicher Streitigkeiten, wie z.B. Differenzen zwischen einzelnen Mitarbeitern, innerhalb von Teams, zwischen Abteilungen und Bereichen oder auch zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Dies ist unabhängig davon der Fall, wie international ein Unternehmen aufgestellt ist.
Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen nehmen interkulturelle   Konflikte deutlich zu. Dies ist dadurch bedingt, dass Missverständnisse und Reibungsverluste vorprogrammiert sind, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch unterschiedliche Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen, die in erster Linie durch  kulturelle Faktoren, wie die Unternehmenskultur, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur geprägt sind. Das Verständnis darüber, was ein Konflikt ist, wann er vorliegt und wie in diesem Fall ein adäquates Verhalten aussieht, kann kulturell bedingt verschieden sein. Durch diese kulturellen Einflussfaktoren erhalten Konflikte in und zwischen Unternehmen eine zusätzliche Dimension, die bislang nicht, beziehungsweise nicht hinreichend berücksichtigt wird. Insbesondere die Kosten, die für Unternehmen im Zusammenhang mit internen Konflikten zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen entstehen, werden häufig unterschätzt. Dies hängt auch damit zusammen, dass interkulturelle Konflikte oft nicht als solche erkannt werden. Bei scheiternden Gesprächen, Verhandlungen oder Projekten, werden die Ursachen in aller Regel in der Persönlichkeit des Gesprächs-, Geschäftspartners oder Kollegen gesucht.

Konflikte in internationalen Großprojekten – ein Fallbeispiel
Beispielsweise kommt es in vielen internationalen Projekten zu einem exponentiellen Anstieg von Problemen im Management und in der Zusammenarbeit von Projektteams. Dies führt dazu, dass internationale Projekte überdurchschnittlich oft verzögert werden oder gar scheitern. Mit teuren Folgen für die beteiligten Unternehmen. Ursachen sind hier häufig kulturell bedingte Unterschiede, wie das Beispiel von Airbus zeigt.
Für die Manager im Airbus-Werk in Toulouse ist der Fall klar: Weil die Airbus-Belegschaft in Hamburg es nicht schafft, die Verkabelung im Inneren des neuen Fliegers A380 schnell genug einzubauen, kann das Unternehmen viele Aufträge nicht rechtzeitig erfüllen. Wer dagegen mit Airbus-Managern und Mitarbeitern im Werk Finkenwerder spricht, hört in der Regel, dass die Franzosen schuld sind. Sie hätten beim Zuliefern geschlampt. Die Franzosen würden immer wieder Kabel in der falschen Länge nach Hamburg schicken. Ursache des Konflikts sind hier nicht die Kabel, sondern die kulturell bedingt unterschiedlichen Herangehensweisen, Erwartungen und Einstellungen in der Zusammenarbeit. Beispielhaft sind hier aber auch die Fusion von Volvo und Renault oder das Entwicklungsprojekt für einen Geländewagen durch Mercedes und Mitsubishi. Beide Projekte sind kläglich gescheitert. Statt der erhofften Synergien sind finanzielle Verluste von mehreren 100  Mio. EUR und ein erheblicher Imageverlust eingetreten.
Kein Einzelfall, wie eine Studie der KMPG zu Konfliktkosten in Unternehmen zeigt. Danach gab jedes zweite, im Rahmen der Studie befragte Unternehmen für verschleppte oder gescheiterte Projekte ungeplant pro Jahr mindestens 50.000  EUR aus, jedes zehnte sogar über 500.000 EUR.

Instrumente der Konfliktbearbeitung – Möglichkeiten und Grenzen
Mit dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher kultureller Erfahrungshintergründe in der Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmen stellt sich damit verstärkt die Frage, wie Konflikte zwischen unterschiedlichen Kulturgruppen erfolgreich vermieden oder gelöst werden können. In allen Bereichen stehen gleichsam klassische Instrumente der Konfliktbearbeitung zur Verfügung – vom Gerichtsprozess, der naturgemäß eher bei externen Konflikten genutzt wird, bis hin zur rein hierarchischen Lösung im unternehmensinternen Kontext.
Insbesondere in externen Konflikten ist die erste Stufe der Bewältigung von Differenzen häufig die direkte Verhandlung. Führt die Verhandlung zu keinem Ergebnis, ist meist der Gang zum Gericht der logische Weg. Dies hat jedoch vor allem in internationalen Kunden- und Lieferantenbeziehungen oder Joint Ventures erhebliche  Nachteile. Unterschiedliche Rechtssysteme, sprachliche Hürden und Gepflogenheiten erschweren die Konfliktlösung vor ausländischen Gerichten.
In den vergangenen Jahren ist daher auch in Deutschland das Interesse für die außergerichtliche Beilegung von Konflikten stark gestiegen. Insbesondere die Mediation wird als sinnvolle Ergänzung der bestehenden Konfliktlösungsmöglichkeiten gesehen und geschätzt. Dies bestätigt auch die Studie „Commercial Dispute Resolution – Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich“, die 2005 von PriceWaterhouseCoopers gemeinsam mit der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder durchgeführt wurde. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass im internationalen Kontext Schiedsgerichtsverfahren und Mediation gegenüber Verhandlung, Gerichtsverfahren und Schiedsgutachten deutlich mehr Vorteile für die Konfliktbearbeitung bringen.

Konfliktlösungsansätze – ein Ausblick
Doch obwohl die Relevanz kultureller Unterschiede für die internationale Unternehmensführung nicht zuletzt durch kulturvergleichende Untersuchungen wie der IBM-Studie von Hofstede und die GLOBE-Studie im Bereich des Internationalen Managements heute unbestritten ist, werden kulturelle Einflussfaktoren bei der Lösung von Konflikten und der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen in Unternehmen bislang nicht beispielsweise nur unzureichend berücksichtigt.
Zur Entwicklung konkreter kultursensitiver Konfliktlösungsstrategien ist ein tiefergehendes Verständnis nicht nur der anderen Kultur, sondern auch der spezifischen, wechselseitigen Abhängigkeit zwischen den Kommunikationspartnern aus verschiedenen Kulturen notwendig.
Kultursensitive Konfliktlösungsstrategien sollten insbesondere folgende Aspekte berücksichtigen:

  • unterschiedliche Konfliktstile
  • unterschiedliche Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster
  • unterschiedliche Kommunikationsstrategien
  • unterschiedliche Gewohnheiten der Informationsstrukturierung
  • unterschiedliche Arten des Konfliktmanagements
  • unterschiedliche Erwartungshaltungen
  • unterschiedliches Verständnis von Sprache und Sprachgebrauch

Die  Aufgabe  des  interkulturellen  Konfliktmanagements ist es somit vor allem auch, zwischen unterschiedlichen kulturellen Wahrnehmungen, Konzepten und Managementansätzen zu vermitteln und Wege aufzuzeigen, um das Konfliktpotential in einer für beide Seiten annehmbaren Weise zu entschärfen oder aufzulösen.
Die  Einführung eines interkulturellen Konfliktmanagements beziehungsweise die Berücksichtigung kultureller Einflussfaktoren in einem bestehenden Konfliktmanagementsystem minimiert langfristig und nachhaltig die Folgekosten von Konflikten.

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Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams

Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.

Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.

Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.

Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.

Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.

Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.

Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)

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Alles reine Verhandlungssache? Wie sich das Harvard-Konzept in interkulturellen Verhandlungen umsetzen lässt

Die Globalisierung stellt Manager, Export- und Vertriebsleiter vor neue Herausforderungen. Die weltweite Suche nach neuen Kunden, Zulieferern oder Geschäftspartnern setzt die Fähigkeit voraus, in allen oder zumindest vielen Teilen der Welt erfolgreich Verhandlungen zu führen. Verhandlungen im internationalen Kontext sind jedoch häufig mit viel mehr Unsicherheiten behaftet, als Verhandlungen im eigenen, vertrauten Umfeld.

Nach welchen Spielregeln laufen Verhandlungen in anderen Kulturen ab? Wie kann oder sollte ein bestimmtes Verhalten interpretiert werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zum Abschluss zu kommen? Welche Rolle spielt der Zeitfaktor?

Internationale Verhandlungen werden durch eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren auf viele verschiedene Weisen geprägt. Wenn auch nicht der einzige Faktor, so sind kulturelle Unterschiede doch ein wichtiges Element bei internationalen Verhandlungen. Der erfolgreiche Verhandler muss diese Faktoren identifizieren, bewerten und flexibel darauf reagieren können. Dabei ist es kaum möglich, die kulturellen Besonder- und Eigenheiten aller Verhandlungspartner genau zu kennen. Die zunehmende Komplexität internationaler Beziehungen erfordert daher universell gültige Vorgehensweisen, die sich je nach Erfordernis auf individuelle Situationen anpassen lassen.

Neben zahlreichen Unterschieden gibt es zwischen internationalen Verhandlungspartnern auch  einige Gemeinsamkeiten. Eine Gemeinsamkeit und der Grund, warum sich Verhandlungspartner an einen Tisch setzen, ist regelmäßig das gemeinsame Interesse an einem guten Verhandlungsergebnis. Wie ein gutes Verhandlungsergebnis subjektiv von den einzelnen Verhandlungspartnern definiert wird, kann durchaus divergieren. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass beide Verhandlungspartner eine konstruktive Grundeinstellung haben und ein positives Verhandlungsergebnis (Win-Win-Situation) auf beiden Seiten im Mittelpunkt steht, so sind die im Rahmen des „Harvard Negotiation Project“ an der Harvard Law School von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton entwickelten Grundsätze für sachgerechte und faire Verhandlungen weltweit erfolgsversprechend.

Verhandlungen nach dem „Harvard“-Prinzip folgen einem einfachen Muster und basieren auf den folgenden vier Grundprinzipien:

Zwischen Beziehungs- und Sachebene unterscheiden
Verhandlungen finden stets auf zwei Ebenen statt: der sachlichen Ebene (Verhandlungsgegenstand) und der Beziehungsebene (Emotionen der beteiligten Personen und ihre Beziehung zueinander. Beide Ebenen müssen bei der Verhandlungsführung beachtet werden, denn eine rein sachliche Verhandlung gibt es nicht. Die Beziehungsebene hat dabei unmittelbare Auswirkungen auf die Sachebene. Eine gute Arbeitsbeziehung beeinflusst unmittelbar das sachliche Ergebnis der Verhandlungen, eine schlechte Arbeitsbeziehung kann im schlimmsten Fall zum Abbruch der Verhandlungen führen, obwohl auf der bloßen Sachebene durchaus eine Lösung erzielen könnte. Das Vermischen von Sach- und Beziehungsebene ist ausgesprochen menschlich, in Verhandlungen aber ausgesprochen kontraproduktiv. Um sich erfolgreich mit beiden Elementen auseinander zu setzen, müssen sie voneinander getrennt und anders behandelt werden: „hart“ in der Sache, „weich“ gegenüber der Person.

Interessen und Vorstellungen erforschen anstatt Stellungen beziehen
Ein häufiger Fehler bei Verhandlungen ist, dass die Verhandlungsparteien über Positionen feilschen. Dies ist nicht nur zeitraubend, sondern häufig auch wirkungslos. Die einzige Lösung, die auf dieser Ebene häufig erzielt werde kann, ist ein Kompromiss, der für beide Parteien in aller Regel gleich unbefriedigend ist. Ein weiteres wichtiges Grundprinzip des Harvard-Konzeptes ist daher, die hinter den Positionen liegenden Interessen zu ergründen und sich gegenseitig über die jeweiligen Vorstellungen ins Bild zu setzen. Auf der Basis ihrer gemeinsamen Interessen können die Verhandlungsparteien in einem nächsten Schritt nach konstruktiven Lösungen suchen.

Optionen gemeinsam erarbeiten
Das dritte Grundprinzip der Harvard-Methode ist die planvolle Entwicklung von Lösungsalternativen. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass das Beharren auf der „einzig wahren Lösung“ und die vorschnelle Ablehnung eines anderen Lösungsmodells oft in die Sackgasse führen. Vor allem beim Suchen nach Optionen, die die Interessen beider Seiten gleichermaßen befriedigen, ist Kreativität gefragt.

Neutrale Beurteilungskriterien entwickeln
Die langfristige Akzeptanz einer getroffenen Vereinbarung hängt ganz wesentlich davon ab, ob die beteiligten Verhandlungspartner die Lösung als ausgewogen und nachvollziehbar betrachten. Um entwickelte Lösungsoptionen möglichst objektiv bewerten zu können, sollten neutrale Beurteilungskriterien herangezogen werden. Dabei geht es vor allem darum, eine Lösung auf nachvollziehbare und legitime Prinzipien zu gründen. Dies können einerseits Kriterien sein, auf die sich beide Parteien gemeinsam verständigt haben oder die von keiner der Parteien beeinflusst werden können. Zu letzterem zählen z.B. Marktpreise, Gutachten oder auch Handelsbräuche.

Um das Harvard-Konzept auch im interkulturellen Kontext erfolgreich einsetzen zu können, bedarf es neben der Methodenkenntnis zusätzlich interkultureller Verhandlungskompetenz. Verhandlungsführer müssen die Fähigkeit entwickeln, kulturelle Unterschiede zu erkennen, richtig interpretieren und flexibel darauf reagieren zu können. Diese Art von Verhandlungskompetenz ist nicht angeboren. Sie kann jedoch gezielt und bewusst z.B. durch gezielte Trainingsmaßnahmen oder Einzelcoachings weiterentwickelt werden.

Erfolg bei interkulturellen Verhandlungen ist keine Glückssache! Er ist das Ergebnis guter Vorbereitung und einer ausgeprägten interkultureller Verhandlungskompetenz.

Was ist Ihre Meinung zu diesem Thema?

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