Posts Tagged Potentialanalyse

Den Richtigen am passenden Standort – Personal gezielt einsetzen: Internationales Karrieremanagement

„Ich muss ins Ausland, um einen guten Job zu bekommen und mir eine Karriere zu ermöglichen“. So denken viele. Die Internationalisierung zahlreicher Unternehmen suggeriert Ähnliches und lässt vermuten, dass auf dem Arbeitsmarkt der Aufstieg ohne interkulturelle Erfahrungen kaum möglich sei. Immer mehr Jugendliche können daher schon mit 12 die ersten internationalen Erfahrungen vorweisen, zuerst als Austauschschüler, später als Student oder Auszubildender und dann als Arbeitnehmer. Allein die Zahl der Studenten, die einen studienbezogenen Auslandsaufenthalt nachweisen können, ist in den letzten Jahren laut einer Studie des (DAAD) auf rund 25% gestiegen. Nicht immer sind diese Aufenthalte freiwillig und aus echtem Interesse an der fremden Kultur motiviert. Schon in der Schulzeit wird Jugendlichen häufig das Gefühl vermittelt, ein Auslandsaufenthalt dürfe im heutigen Lebenslauf nicht fehlen, damit der Berufseinstieg auch wirklich gelingt. Viele fühlen sich somit ins Ausland gedrängt und verlassen das Heimatland lediglich aus extrinsischer Motivation (nicht aus eigenem Antrieb erfolgend): sei es durch obligatorische Vorgaben des Studienfaches, weil sie sich davon einen Vorteil versprechen (Belohnung, Anerkennung, beruflicher Erfolg) oder weil sie sich dazu gezwungen fühlen, bzw. eine Bestrafung fürchten (die versprochene Arbeitsstelle wird einem Kollegen gegeben).

iStock_000006253695SmallAuch als Beschäftigter eines Unternehmens scheint man von diesem Druck nicht befreit. Der Arbeitgeber verlangt immer mehr Flexibilität und darunter fällt auch die Bereitwilligkeit, als ein sogenannter Expatriat tätig zu sein, also für einen befristeten Zeitraum, der sich auf Monate, meist Jahre erstreckt, im Ausland zu arbeiten und dort auch zu leben. Eine Umfrage der Online-Jobbörse „StepStone“ gibt an, dass 28% der deutschen Spitzenkräfte die Entsendung nur dann als Option ansehen, wenn das Stellenangebot dem Aufwand angemessen ist. Sich aus familiären, partnerschaftlichen und freundschaftlichen Verhältnissen zu lösen, sich in fremden Kulturen und Gesellschaften einzufinden, sowie klimatischen Bedingungen standzuhalten ist ein großer Schritt im Leben eines Expatriats – für manche ein zu großes Opfer. Viele Arbeitnehmer werden daher zur Zustimmung zum Expatriat extrinsisch motiviert: ohne einen Auslandsaufenthalt komme man in der beruflichen Laufbahn nicht weiter und vor Ort werde alles gut organisiert. Besonders attraktiv wird eine Entsendung durch Gehaltserhöhungen und –boni. Interesse an Sprache, Kultur und Menschen tritt dabei vermehrt in den Hintergrund. Nach dem Eurobarometer der EU-Kommission liegt Deutschland im internationalen Vergleich mit nur acht Prozent der Arbeitnehmer, die im Ausland beruflich tätig waren, deutlich unter Skandinavien und Großbritannien, die mit zwanzig Prozent die Spitze anführen. Trotz motivierender Gründe zeigt sich also eine gewisse „Auslandsmüdigkeit deutscher Manager“. Die eben genannten äußeren Faktoren können schließlich nichts an der persönlichen Einstellung der Expatriate ändern. Um den Ertrag des Auslandseinsatzes zu maximieren ist es aber von großer Bedeutung, dass der entsandte Expatriat eine intrinsische Motivation mitbringt (innerer Anreiz, der in der Aktivität selbst liegt) und somit Neugier, Offenheit, Mut und speziell auch die Begeisterung und Leidenschaft für das Arbeiten und Leben im Ausland hat. Darüber hinaus ist die ‚kulturelle Intelligenz‘ (Cultural Quotient „CQ“) eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Managen eines Auslandaufenthaltes. Diese kann zwar erlernt und stets weiter ausgeprägt werden, die persönliche Zustimmung zum Thema ist dabei allerdings Voraussetzung für den Prozess dieser Kompetenzbildung. Wenn der Expatriat nicht die richtige Motivation  mitbringt, scheitert er oftmals trotz interkultureller Ausbildung an seiner Aufgabe und eine misslungene Entsendung kann schwerwiegende Folgen nach sich ziehen. Ein beschädigtes Image, sowie interne Probleme  können enorme finanzielle Verluste bedeuten. Ist der Mitarbeiter aber interessiert an Land und Menschen sowie der Arbeit im Ausland, werden diese Risikofaktoren deutlich vermindert; führt der Expatriat im fremden Land keinen Konflikt mit sich selbst, so ist er im Stande den zu erledigenden Auftrag fachlich und kompetent auszuführen.

Um die intrinsische Motivation für einen Auslandseinsatz bei den Mitarbeitern zu erwecken, sollte über äußere Faktoren hinaus der persönliche Gewinn den potentiellen Bewerbern deutlich gemacht werden. Wenn sie erkennen, dass nicht nur das Unternehmen von der Entsendung profitieren wird, sondern dass solch ein Lebensabschnitt einen enormen Zuwachs an persönlicher Erfahrung und Persönlichkeitsentwicklung ist, verstärkt das die Freude auf eine Entsendung. Alternativ zu oder vorbereitend auf langjährige Aufenthalte gibt es die Arbeit an Projekten im Ausland, die sich maximal auf drei Monate erstrecken und ein Herantasten an das Gebiet der interkulturellen Zusammenarbeit gewährleisten. Der Projektarbeiter kann für sich selbst feststellen, ob er sich auch einer dauerhaften Arbeit im Ausland im Stande sieht. Gleichzeitig ist dabei nicht zu unterschätzen, dass der Entsandte kaum Eingewöhnungszeit hat und sofort seine Aufgaben im neuen Umfeld zu bewältigen hat. Eine hohe Ausprägung des CQ ist daher bereits Voraussetzung.

Bei der Personalbeschaffung für Auslandsentsendungen gilt es also nicht nur, qualitativ geeignete Fachkräfte für die zu tätigende Arbeit zu finden, sondern vor allem auch die Bewerber auf persönliche Interessen, Lebensgestaltung und ihren Charakter zu prüfen. Das Auswahlverfahren stellt daher in diesem Kontext einen sehr komplexen Vorgang dar; solche Inhalte lassen sich schließlich nur bedingt in einem Lebenslauf finden. Eine mögliche Methode, um Einblicke in diese sogenannten Soft Skills der Bewerber zu erlangen, ist das Durchlaufen eines Assessment Centers (AC) im Zuge der Bewerbungsphase. Einzeln und in Gruppen müssen die Bewerber sich unter Beobachtung verschiedenen Aufgaben stellen, in denen sie auch soziales Verhalten, Flexibilität, Geduld, Empathie und ähnliches unter Beweis stellen müssen. Gerade im Interkulturellen AC kann getestet werden, wie offen die Bewerber Fremdem begegnen, woher die persönlichen Handlungsmotive entspringen und wie belastbar sie sind. Auf diese Weise können die Kandidaten mit den erforderlichen Voraussetzungen herausgefiltert werden. Als Entscheidungshilfe für den Personalverantwortlichen ist es ebenso nützlich, infrage kommende Kandidaten effizient auf ihre Eignung zu testen, indem diese sich einer Potentialanalyse unterziehen.

Ein wichtiger Schritt in der Personalplanung ist es, die Fluktuation von Mitarbeitern zu unterbinden und die Entsandten direkt bei ihrer Rückkehr einen ihrem Potential entsprechenden Arbeitsplatz zu bieten und das Expatriat so erneut zu honorieren. Die Mitarbeiter werden so nachhaltig gebunden und gleichzeitig kann das Unternehmen von den gesammelten Erfahrungen der Expirate profitieren.  Für jeden Standort, für jede Stelle lässt sich mit den richtigen Tools der richtige Mitarbeiter von außen oder innen finden: Personal, das langfristig motiviert ist und so nachhaltig zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und daran teilhat.

Schreibe einen Kommentar

Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams

Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.

Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.

Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.

Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.

Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.

Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.

Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)

Comments (1)

Herausforderung Auslandsentsendung – Der Entsendeprozess und seine wichtigsten Erfolgsfaktoren

Durch die Internationalisierung vieler Unternehmen entsteht für das Personalmanagement ein neues Herausforderungs- und Problemfeld: die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Die Folgen eines erfolglosen Auslandseinsatzes sind sowohl für das Unternehmen, als auch für den Entsandten selbst erheblich. Deshalb ist das Wissen um Faktoren, welche den Erfolg von Auslandseinsätzen unterstützen von großer Bedeutung. Wichtig ist, dabei alle Phasen einer Auslandsentsendung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken und den Entsendungsprozess auf diese Erfolgsfaktoren hin zu optimieren.

Entsendeprozess

Prozess einer Auslandentsendung

Ein typischer Entsendeprozess lässt sich in vier Hauptphasen, die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung während des Aufenthaltes und die Reintegration des entsendeten Mitarbeiters gliedern. Hierzu kommt die Phase des Wissensmanagements, die es dem Unternehmen nicht nur ermöglicht das kulturelle Wissen des Mitarbeiters zugänglich und nutzbar zu machen, sondern auch im Rahmen eines Lessons to Learn-Ansatzes den Entsendeprozess fortlaufend zu optimieren.

Die Auswahl eines Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung ist für ein Unternehmen häufig eine sehr komplexe Fragestellung. Bei der Besetzung einer vakanten Stelle im Ausland sind für viele Unternehmen die fachliche Eignung des Mitarbeiters sowie Sprachkenntnisse von entscheidender Bedeutung. Zunehmend spielen jedoch auch weiche Faktoren, wie soziale und interkulturelle Kompetenz eine wichtige Rolle. Zu den wichtigsten Faktoren interkultureller Kompetenz zählen neben weiteren vor allem Flexibilität, eine ausgeprägte Lernfähigkeit und -bereitschaft, Empathie, die Bereitschaft und Fähigkeit, sich an schnell ändernde Situationen anzupassen sowie die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Entscheidend ist also vor allem die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters. Doch wie können diese Faktoren zuverlässig gemessen werden? Eine Methode sind Assessment Center, die auf interkulturelle Themenstellungen zugeschnitten sind und so dem Personalmanagement eine wichtige Entscheidungshilfe bieten. Eine zeit- und kostensparendere Variante hierzu sind Testverfahren wie beispielsweise interkulturelle Potentialanalysen. Diese können schnell und effektiv die Faktoren interkultureller Kompetenz sowie Potentiale und Fähigkeiten des zu entsendenden Mitarbeiters bildhaft veranschaulichen. Die Erkenntnisse hieraus können im Folgenden auch dazu genutzt werden, um Vorbereitungs- und Begleitungsmaßnahmen für einen Auslandsaufenthalt zielgerichtet auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters zuzuschneiden und so eine größtmögliche Effektivität dieser Maßnahmen sicherzustellen.

Um den Einsatz vor Ort möglichst effizient zu gestalten, sollten die Mitarbeiter in der Vorbereitungsphase umfassend und gezielt vorbereitet werden. Die jeweilige Sprache zu beherrschen ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt. Eine umfassende Vorbereitung auf einen Auslandsaufenthalt sollte jedoch deutlich mehr beinhalten als das Erlernen der jeweiligen Landessprache und die logistische Unterstützung durch eine Entsendeabteilung und/oder ein Relocation-Agentur. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt. Wenn sich beispielsweise die Inbetriebnahme einer Fertigungsstraße in der ausländischen Niederlassung verzögert oder das Image des Unternehmens mangels kultureller Sensibilität des verantwortlichen Mitarbeiters leidet, können die Folgekosten für das betreffende Unternehmen schnell Dimensionen erreichen, die die Kosten einer gezielten Vorbereitung und Begleitung der Mitarbeiter um ein Vielfaches überschreiten. Ursachen hierfür sind in aller Regel Reibungsverluste durch mangelndes interkulturelles Verständnis zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeiter vor Ort. Aus diesem Grund gehört zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthaltes vor allem auch ein gezieltes interkulturelles Training, welches es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine fachlichen Aufgaben vor Ort  effizient zu erfüllen und mögliche interkulturelle Hürden zu überwinden.

Weiterhin sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass viele Expatriates nicht nur an der fachlichen Aufgabe im Ausland, sondern auch an der neuen Lebenssituation im Ausland scheitern können. Deshalb ist die Integration der mitausreisenden Angehörigen ein entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Auslandsentsendung. Diese sollten und müssen in die Vorbereitung mit einbezogen werden. Eine sorgfältige Auswahl des Mitarbeiters und zielgerichtete Vorbereitung unter Einbeziehung der Familie des Entsendeten kann Komplikationen nicht in allen Fällen verhindern, die Risikofaktoren jedoch deutlich minimieren.

Die erste Phase des Auslandeinsatzes ist davon gekennzeichnet, dass der Expatriat neuen  Ereignissen und Begegnungen neugierig und begeisternd gegenüber steht. Nach ca. drei Monaten treten die starken Veränderungen in beruflichen, aber auch vor allem der privaten Lebenssituation in den Vordergrund. Dieser Anpassungsprozess ist in vielen Fällen sehr anstrengend und stressbehaftet. In Fällen, wo die Erwartungen nicht mit der Realität übereinstimmen kommt es zum „Kulturschock“. Um die Expatriates von unternehmerischer Seite zu unterstützen und die Phase des Kulturschocks zu minimieren, kann es sinnvoll sein, dem Mitarbeiter für die Zeit der Auslandsentsendung und insbesondere während der Integrationsphase ein Kontingent für die Inanspruchnahme eines interkulturellen Coaches zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus bietet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Mentorennetzwerkes an, um den Kontakt zum Stammunternehmen zu vereinfachen und später die Reintegrationsphase zu erleichtern.

Bisher noch selten thematisiert wird die Frage, was geschieht, wenn der Mitarbeiter nach einem Auslandsaufenthalt zurückkehrt. In der Reintegrationsphase kann eine Vielzahl von Problemen auftreten, insbesondere, wenn der Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, sich im Heimatland sowie in die bisherige Struktur und die Kultur des Unternehmens wieder einzufinden. Nach einer Studie der Universität Lüneburg liegt die Mitarbeiterfluktuationsrate nach der Rückkehr bei jedem fünften befragten Unternehmen bei 10%[1]. Nach wie vor kommt es nicht selten vor, dass ein zurückkehrender Mitarbeiter plötzlich keine adäquate Aufgabenstellung mehr hat. Die alte Stelle ist in aller Regel neu besetzt und das im Ausland erworbene Wissen wird durch das Unternehmen nicht oder nur unzureichend genutzt. In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels ist die Bindung qualifizierter Mitarbeiters an das Unternehmen von unschätzbarem Wert. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Reintegration sind eine klare Perspektive sowie Absprache hinsichtlich der zukünftigen Aufgabenfelder im Unternehmen, ein gezieltes Wissensmanagement, dass die gemachten Erfahrungen des Mitarbeiters wertschätzt und für das Unternehmen nutzbar macht sowie eine intensive Begleitung des Mitarbeiters und seiner Familie, um die Folgen des Reintegrationsschocks[2] zu mildern und ein schnelles Wiedereinleben zu ermöglichen.


[1] Deller, J., Kusch, R., Meyer, J. (2006): Internationale Entsendungen deutscher Unternehmen. Ergebnisse einer wissenschaftliche Studie an der Universität Lüneburg.

[2] Siehe hierzu auch den Beitrag in Plattform 2/2010, „Fremd im eigenen Land – der (Kontra)-Kulturschock“, S. 6

Comments (1)